„Ludzie nie chcą pracować” – czyli najdroższe zdanie w małej firmie

Chyba najgorzej jest, gdy nie chcesz zepsuć atmosfery. Fajnie Wam się razem jakoś pracuje. W sumie obowiązki są wykonywane. Ale… jakoś Ty byś to zrobił szybciej, sprawniej, więcej. I jeszcze wpadasz na genialne pomysły. Dlaczego oni tak nie robią?

Najtrudniej jest egzekwować pracę.

Zaczyna się tak: właściciel rozkłada ręce i mówi z westchnieniem:
„Oni po prostu nie robią tego, co mają robić. Nie angażują się. Nie ma w nich chęci.”

Tu mogłabym pokiwać głową i powiedzieć…  że rynek pracy…, że pokolenie Z… i że kiedyś było inaczej. To byłoby wygodne i… by nie pomogło. No… i wtedy ja też nie byłabym sobą 😉

Bo kiedy w małej firmie kilka osób naraz „nie chce”, to oczywiście może problem charakteru, ale częściej jest to sygnał systemowy.

Zdarzają się ludzie niedopasowani. Zdarzają się osoby bez ambicji, bez odpowiedzialności, bez kompetencji. Tylko że statystycznie jest mało prawdopodobne, żebyś przez przypadek zatrudnił samych takich. Jeśli problem jest powtarzalny, to nie jest już kwestia jednostki.

Wtedy najlepiej zacząć od pytania:
Czy oni wiedzą, co mają robić?

Hehe! Jasne, że tak! Mają to w zakresie obowiązków, na umowie o pracę!

A ja nie pytam o zakres obowiązków w umowie. Pytam, czy potrafią w jednym zdaniu powiedzieć, jaki jest cel ich roli. Czy wiedzą, po czym poznasz, że wykonali dobrą robotę. Czy wiedzą, które trzy rzeczy są ważniejsze niż pozostałych siedemnaście.

W wielu małych firmach ludzie są zwyczajnie zdezorientowani. A zdezorientowany człowiek rzadko bywa entuzjastyczny.

Druga rzecz jest mniej wygodna. Zaangażowanie nie bierze się z przemówienia motywacyjnego (tak, może coś tam na chwilę zapalić, ale to ulotne. Hehe, dlatego ja przemówień uczę na końcu). Zaangażowanie bierze się z poczucia wpływu i sensu. Jeśli pracownik ma wrażenie, że jego praca i tak zostanie za chwilę zmieniona, poprawiona, przekreślona albo przykryta nowym pomysłem szefa, to naturalną reakcją jest wycofanie.

Właściciele małych firm działają szybko. Mają wizję, pomysły, energię. Tyle że zmieniają kierunek równie szybko. Zespół uczy się wtedy jednego: nie przywiązuj się za bardzo, bo za miesiąc będzie coś nowego. Trudno budować zaangażowanie w rzeczy, które są tymczasowe.

Kolejna sprawa to odpowiedzialność. Mówimy: „Nie robią tego, co mają robić.” A kiedy pytam, co dokładnie mieli zrobić, do kiedy i jaki miał być efekt, zapada cisza. Było „ustalone”. Było „omówione”. Tylko nie było jednoznaczne. Reszty mieli się…. Domyślić! Mogli też dopytać… tylko nie wiedzieli, o co.

Ludzie rzadko angażują się w coś, za co nikt ich realnie nie rozlicza. Możesz mieć lęk przed konsekwentnym rozliczaniem z powierzonych obowiązków. Chcesz być w porządku. Nie chcesz przechodzić trudnych rozmów. Nie chcesz naciskać. Nie chcesz psuć atmosfery. Tymczasem, brak konsekwencji nie buduje dobrej atmosfery. On buduje przeciętność. Jeśli ktoś może nie dowieźć i nic się nie dzieje, to po co ma się starać bardziej niż minimum?

Jest też temat energii właściciela. Zespół bardzo uważnie czyta nastroje. Jeśli szef jest permanentnie zmęczony, sfrustrowany, niezadowolony z efektów, to trudno oczekiwać, że pracownicy będą promieniować entuzjazmem. Kultura organizacyjna w małej firmie jest w dużej mierze odbiciem jednej osoby.

Czasem słyszę: „Ale ja im tyle tłumaczę.” Wierzę. Tylko że tłumaczenie to nie to samo co wymaganie. Jeżeli standard nie jest jasno nazwany i konsekwentnie egzekwowany, to nie jest standardem. Jest sugestią.

Nie chcę jednak udawać, że każdy problem zaangażowania da się rozwiązać systemem. Bywa tak, że ktoś jest zwyczajnie w złym miejscu. Bywa, że firma urosła, a człowiek nie. Bywa, że wartości są inne. Wtedy uczciwiej jest się rozstać – dać szansę na rozkwit w innym miejscu.

Tyle że zanim dojdziesz do wniosku, że masz zły zespół, warto zadać sobie kilka mniej wygodnych pytań. Czy cele są jasne? Czy priorytety są stabilne? Czy odpowiedzialność jest jednoznaczna? Czy brak efektu ma konsekwencje? Czy ludzie widzą sens w tym, co robią?

Jeśli na większość z tych pytań odpowiedź brzmi „nie do końca”, to problemem nie jest brak chęci. Problemem jest brak ram, procesów, standardów.

Zaangażowanie w małej firmie nie jest romantycznym uniesieniem. Ono jest skutkiem jasności, sprawczości i konsekwencji. Bez tego nawet najbardziej zmotywowana osoba z czasem zwolni tempo.

I wtedy znowu można powiedzieć: „Ludzie nie chcą pracować.”

Albo można przyjąć mniej wygodną wersję: ludzie zwykle pracują tak, jak jest ustawiony system. A system w małej firmie zawsze zaczyna się od właściciela.

Jak egzekwować, żeby zwiększyć zaangażowanie?

1. Nazwij jasno role i oczekiwania

W wielu małych firmach ludzie mają „zakres obowiązków”, ale nie mają jasnej roli.

Szef powinien z każdym pracownikiem przejść przez trzy bardzo konkretne pytania:

• Jaki jest cel Twojej roli w firmie?
• Po czym poznamy, że dobrze wykonujesz swoją pracę?
• Jakie są 3–5 najważniejszych rezultatów, za które odpowiadasz?

To musi być zapisane prostym językiem. Nie w HR-owym dokumencie, tylko w czymś, co da się przeczytać w minutę.

Przykład:
Nie: „odpowiedzialność za marketing”.
Tylko: „Twoją rolą jest generowanie minimum X leadów miesięcznie z kampanii online”.

2. Ustal prawdziwe priorytety

Jednym z problemów w małych firmach jest to, że wszystko jest ważne.

Dlatego szef powinien regularnie – najlepiej co tydzień – komunikować:

• jakie są 3 najważniejsze rzeczy na ten tydzień
• co może poczekać
• gdzie firma naprawdę chce zobaczyć efekt

Ludzie pracują znacznie lepiej, kiedy wiedzą, co jest ważniejsze od reszty.

3. Zamień rozmowy na konkretne ustalenia

W wielu firmach zadania są „omawiane”. Problem w tym, że nikt nie wie później, co dokładnie było ustalone.

Dlatego każda ważniejsza rozmowa powinna kończyć się trzema zdaniami:

• co robimy
• kto za to odpowiada
• do kiedy

Brzmi banalnie, ale brak tych trzech rzeczy jest jedną z najczęstszych przyczyn chaosu.

4. Wprowadź regularne krótkie spotkania operacyjne

Nie chodzi o długie narady. Wystarczy 30 minut tygodniowo z zespołem.

Schemat jest prosty:

1. Co udało się zrobić w tym tygodniu.
2. Co jest zablokowane.
3. Na czym skupiamy się w kolejnym tygodniu.

Dzięki temu zespół widzi kierunek, a szef przestaje dowiadywać się o problemach w ostatniej chwili.

5. Bądź konsekwentny w rozliczaniu

To jest element, którego wielu właścicieli unika, bo nie chcą psuć relacji.

Tymczasem brak konsekwencji powoduje, że standardy szybko się rozmywają.

Jeśli coś było ustalone, to trzeba wrócić do tego i zapytać:

• co zostało zrobione
• co nie zostało zrobione
• dlaczego
• co robimy dalej

Bez emocji. Bez dramatu. Po prostu konsekwentnie.

6. Daj ludziom przestrzeń na wpływ

Zaangażowanie nie pojawia się tylko dlatego, że ktoś ma zadanie.

Ludzie angażują się wtedy, kiedy czują, że mają wpływ.

Dlatego warto regularnie pytać pracowników o zdanie:

• Co w tej pracy możemy zrobić lepiej?
• Co Was najbardziej blokuje?
• Jakie macie pomysły na usprawnienia?

Czasem pracownicy widzą problemy szybciej niż właściciel.

7. Zadbaj o własną stabilność jako lider

W małej firmie zespół bardzo uważnie obserwuje właściciela.

Jeśli kierunek zmienia się co dwa tygodnie, ludzie przestają inwestować energię w projekty.

Dlatego jedną z najważniejszych rzeczy, które może zrobić szef, jest:

• nie zmieniać priorytetów co chwilę
• kończyć rozpoczęte inicjatywy
• komunikować decyzje spokojnie i jasno

Stabilność lidera buduje stabilność zespołu.

8. Jeśli trzeba – podejmij decyzje personalne

Nie każdy będzie pasował do każdej firmy. I to też jest normalne.

Jeśli ktoś przez dłuższy czas:

• nie dowozi wyników
• nie bierze odpowiedzialności
• nie chce się rozwijać

to uczciwsze jest rozstanie niż wieloletnia frustracja po obu stronach.

Czy o czymś zapomniałam? A tak…

Doceniaj, doceniaj, doceniaj!

Jeśli po przeczytaniu tego tekstu myślisz: „Brzmi sensownie, ale od czego tu zacząć?”, to mam dobrą wiadomość – nie musisz tego robić sam. Na co dzień wspieram właścicieli i liderów małych firm w sytuacjach, w których zespół nie dowozi, decyzje się rozmywają, a egzekucja gdzieś znika.

Razem przyglądamy się temu, co naprawdę dzieje się w firmie, porządkujemy role, odpowiedzialności i procesy, a potem krok po kroku wprowadzamy zmiany, które działają w praktyce. Czasem kilka dobrze poprowadzonych rozmów i kilka prostych narzędzi wystarcza, żeby firma zaczęła znowu działać z energią, zamiast stać w miejscu. Jeśli czujesz, że u Ciebie jest podobnie – działajmy!