Ile kosztuje brak asertywności?

Zawsze kończę pod mostem

Jest taka rozmowa, którą przeprowadzam na warsztatach regularnie, i za każdym razem kończy się w tym samym miejscu. Pytam uczestniczkę – właścicielkę firmy, osobę, która podejmuje decyzje, zarządza ludźmi, negocjuje z klientami – co się stanie, jeśli powie wprost, czego potrzebuje. Czego oczekuje. Co jej nie odpowiada. Po chwili ciszy, pojawia się odpowiedź: ona się na mnie obrazi, albo stracę tego klienta. Albo – w wersji ostatecznej – zawsze kończę pod mostem.

Pod mostem. Od jednej szczerej rozmowy.

I tu zaczyna się zagadka, bo te osoby są inteligentne, świadome, często po kilku latach budowania własnego biznesu. Wiedzą, czym jest komunikacja. Czytały o granicach. Nie brakuje im wiedzy, ani narzędzi. A mimo to milczą tam, gdzie powinny mówić. Zgadzają się tam, gdzie powinny negocjować i tolerują w zespole to, co od dawna im nie służy. Skąd to się bierze?

Twój mózg nie odróżnia trudnej rozmowy od kopniaka w kostkę

Odpowiedź, jak to często bywa, leży głębiej niż technika komunikacji.

W 2003 roku zespół badaczy z UCLA – Eisenberger, Lieberman i Williams – przeprowadził eksperyment, który zmienił sposób, w jaki rozumiemy lęk przed odrzuceniem. Podpięli uczestników do skanera fMRI i kazali im grać w prostą grę komputerową. Podczas gry, w pewnym momencie inni gracze przestawali do nich podawać piłkę. Tylko tyle – wirtualna piłka, wirtualni gracze, żadnych prawdziwych konsekwencji. A jednak mózg reagował tak samo jak przy bólu fizycznym, aktywując przedni zakręt obręczy – ten sam region, który odpowiada za odczuwanie uderzenia czy oparzenia.

To nie metafora. To neurobiologia. Mózg przez tysiące lat uczył się, że odrzucenie ze strony grupy oznacza realne zagrożenie życi. Ta wiedza zakodowała się tak głęboko, że żadna racjonalna analiza sytuacji nie zmienia pierwszej, trzewnej reakcji na możliwość konfliktu. Dlatego powiedzenie klientowi, że jego oczekiwania są nierealne, albo pracownikowi, że jego praca jest niewystarczająca, uruchamia w ciele właściciela firmy coś, co przypomina alarm przeciwpożarowy – głośny, natychmiastowy i trudny do zignorowania.

Wewnętrzny film, którego nikt inny nie ogląda

Jest jeszcze drugi mechanizm, który działa równolegle i który sprawia, że ten alarm nie cichnie, lecz narasta. Psychologowie poznawczy nazywają go katastrofizowaniem. Polega ono na tym, że w obliczu nieznanej reakcji drugiej strony mózg nie zatrzymuje się na realnych możliwościach, lecz konstruuje najgorszy możliwy scenariusz. Pełen szczegółów, z emocjami i z całkowitym pominięciem dowodów na to, że tak się stanie.

Znam to z własnego doświadczenia. Kiedy nie wiem, jak zareaguje druga strona, zaczynam nakręcać wewnętrzny film. „Obraża się, odchodzi, mówi innym, firma traci klientów, wszystko się sypie.” Badania pokazują, że to jest ewolucyjny mechanizm ochrony, który miał chronić przodków przed realnym niebezpieczeństwem. Dziś z równą intensywnością odpala się przy trudnej rozmowie z klientem, jak przy spotkaniu z drapieżnikiem. Mózg nie odróżnia tych sytuacji. Po prostu krzyczy: niebezpieczeństwo!

Zanim powiesz, czego chcesz – musisz to wiedzieć

Ale jest jeszcze coś, o czym rzadko się mysli w kontekście asertywności, a co odkryłam we własnej pracy nad sobą i co widzę u niemal każdej osoby, z którą pracuję. Zanim pojawia się lęk przed reakcją drugiej strony, jest wcześniejszy problem: większość z nas nie bardzo wie, czego chce.

Brzmi banalnie, ale nie jest. Właścicielka firmy, która przez lata reagowała na potrzeby klientów, dostosowywała się do oczekiwań zespołu i dopasowywała do rytmu otoczenia, często w pewnym momencie odkrywa, że zupełnie zgubiła kontakt z własnym zdaniem. Wie, czego inni chcą od niej. Nie wie, czego ona chce od innych. I wtedy asertywność staje się niemożliwa nie dlatego, że brakuje odwagi – lecz dlatego, że nie ma czego wyrażać. A gdy stara się coś wyrazić – robi to po omacku, błądząc, chybiając. Asertywność zaczyna się od środka, od pytania: co ja właściwie czuję, czego potrzebuję, co jest dla mnie ważne w tej konkretnej sytuacji. Bez odpowiedzi na to pytanie każda technika komunikacji jest pustą formą.

Asertywność czy arogancja – gdzie leży granica

I tu pojawia się drugie nieporozumienie, które kosztuje dużo energii. Większość osób boi się, że jak będzie asertywna, wyjdzie na arogancką. Że postawi granicę i straci relację. Że powie „nie” i straci klienta.

To nieporozumienie bierze się z mylenia asertywności z agresją, a różnica między nimi nie leży w tym, co mówisz, lecz w tym, z jaką intencją to robisz. Kiedy mówisz „nie przyjmę tego zlecenia na tych warunkach” z myślą, że chcesz kogoś zdominować albo ukarać – to jest agresja. Kiedy mówisz to samo, bo naprawdę wiesz, że te warunki Ci nie służą, i chcesz zaproponować coś, co zadziała dla obu stron – to jest asertywność. Intencja jest tu wszystkim. I co ważne: intencja jest czytana przez drugą stronę, nawet jeśli nie jest wypowiedziana wprost. Ludzie czują różnicę między kimś, kto broni się przed nimi, a kimś, kto jest z nimi uczciwy.

Badania to potwierdzają: w zdrowych relacjach asertywność zwiększa szacunek i zaufanie, a nie je niszczy. Problem w tym, że relacje, w których asertywność faktycznie powoduje zerwanie, najczęściej nie były zdrowe – i właściciel firmy, zamiast żałować ich utraty, powinien zadać sobie pytanie, ile go kosztowało ich podtrzymywanie.

Ile naprawdę kosztuje milczenie

A koszty braku asertywności są bardzo konkretne.

Wyobraź sobie projektantkę, która od miesięcy przyjmuje zlecenia klienta bez słowa komentarza, mimo że jego oczekiwania są nieostre, terminy nierealistyczne, a zakres zmienia się po każdym mailu. Nie mówi nic, bo boi się, że jeśli postawi warunki, klient odejdzie. Tymczasem każdy taki projekt zabiera jej dwa razy więcej czasu niż powinien, generuje stres i obniża jakość pracy dla innych klientów. Jeden klient, którego boi się stracić, faktycznie kosztuje ją kilku innych i kilkadziesiąt godzin przepalonej energii miesięcznie. Kiedy w końcu – zazwyczaj ze zmęczenia, nie z decyzji – stawia granicę, okazuje się, że klient albo akceptuje nowe warunki, albo odchodzi i robi tym samym miejsce na kogoś, z kim współpraca ma sens.

Podobnie działa to wewnątrz firmy. Pracownik, który nie mówi wprost, że jest przeciążony, bo boi się, że zostanie odebrany jako słaby, będzie stopniowo obniżał efektywność, popełniał więcej błędów i w pewnym momencie odejdzie – nie dlatego, że mu nie zależało, lecz dlatego, że nikt nie stworzył przestrzeni, w której można było powiedzieć prawdę. Rotacja pracowników w małej firmie to nie jest abstrakcyjny koszt HR-owy. To konkretne tygodnie rekrutacji, wdrożenia i odbudowywania wiedzy, którą poprzednia osoba zabrała ze sobą.

Twój zespół uczy się od Ciebie – czy tego chcesz, czy nie

I tu dochodzimy do wątku, o którym właściciele małych firm myślą najrzadziej, a który ma największy wpływ na kulturę całej organizacji: asertywność zespołu zaczyna się od asertywności lidera.

Ludzie uczą się komunikacji przez obserwację tego, co w tej konkretnej firmie jest bezpieczne do powiedzenia – i przez bardzo uważną lekturę sygnałów, których szef często sam nie jest świadomy.

Większość właścicieli firm, z którymi pracuję, szczerze wierzy, że jest otwarta na feedback. Że chce słyszeć różne zdania. Że zależy im na pomysłach zespołu. I bardzo możliwe, że tak jest – na poziomie intencji. Ale między intencją a odbiorem jest przestrzeń, w której ginie więcej odwagi niż gdziekolwiek indziej.

Intencja, którą druga strona zawsze wyczuwa

Bo nie musisz mówić „nie chcę słyszeć krytyki”, żeby Twój zespół to usłyszał.

Wystarczy chwila napięcia w ciele, kiedy ktoś kwestionuje Twój pomysł. Lub lekko chłodniejszy ton po tym, jak pracownik powiedział „nie jestem przekonana do tego kierunku”. Albo jedno dociekliwe pytanie zadane z nutką, która brzmi bardziej jak przesłuchanie niż ciekawość – i ludzie zapamiętują. Nie zapamiętują Twoich słów o otwartości. Zapamiętują to, jak się czuli po tym, gdy raz spróbowali być szczerzy.

To nie jest manipulacja ani zła wola. To mechanizm, który działa poniżej progu świadomości – po obu stronach. Szef nie wie, że wysyła sygnał zamknięcia. Pracownik nie wie, dlaczego następnym razem milczy, gdy ma inne zdanie. Po prostu milczy. I z czasem przestaje w ogóle mieć inne zdanie – przynajmniej na głos.

Efekt jest powolny i przez długi czas niewidoczny. Zebrania stają się sprawne i bezkonfliktowe. Wszyscy się zgadzają. Szef ma wrażenie, że zespół dobrze funkcjonuje, że nie ma problemów, że ludzie są zadowoleni. Tymczasem problemy są – tylko nikt ich nie zgłasza. Pomysły są – tylko nikt ich nie wypowiada. A frustracja rośnie w miejscach, do których szef nie ma dostępu, bo nikt mu nie pokazał drogi.

Asertywna kultura w firmie nie zaczyna się od szkolenia zespołu z komunikacji. Zaczyna się od pytania, które właściciel zadaje sobie w ciszy: jak reaguję, kiedy ktoś mi się sprzeciwia? Co dzieje się w moim ciele, głosie, spojrzeniu, gdy słyszę „mam inne zdanie”? Czy naprawdę tworzę przestrzeń, w której prawda jest bezpieczna – czy tylko myślę, że ją tworzę?

To jedno z najtrudniejszych pytań, jakie można sobie zadać jako lider. I jedno z najbardziej wartościowych.

Ktoś kiedyś powiedział mi, że docenia, gdy otwarcie mówię, czego się boję i czego potrzebuję, bo wtedy wiadomo, z czym mamy do czynienia i można coś z tym zrobić. To zdanie jest kluczem do asertywnej kultury w firmie. Nie chodzi o to, żeby wszyscy mówili wszystko wszędzie. Chodzi o to, żeby ważne rzeczy – potrzeby, wątpliwości, granice – miały przestrzeń, żeby wybrzmieć, zanim staną się problemem.

Jedno ćwiczenie, które możesz zrobić jutro rano

Tim Ferriss opisuje ćwiczenie, które nazywa Fear Setting, i które jest w istocie zarządzaniem ryzykiem, nie terapią. Wybierz jedną sytuację, którą odkładasz, bo się boisz reakcji. Zapisz odpowiedzi na trzy pytania: co najgorszego może się wydarzyć, jak prawdopodobne jest to naprawdę w rzeczywistości, a nie w głowie, i co zrobisz, jeśli faktycznie się spełni. A potem dodaj czwarte pytanie, którego Ferriss nie zadaje, a które w mojej pracy okazuje się najważniejsze: ile mnie kosztuje to, że nie działam?

Kiedy przechodzę to ćwiczenie z uczestniczkami warsztatów, scenariusz pod mostem bardzo regularnie zamienia się w: może będzie trochę niezręcznie przez kilka dni. A koszt zaniechania okazuje się znacznie wyższy niż koszt rozmowy, której się boją.

Asertywność nie jest techniką komunikacji. Jest decyzją, że to, co ważne, zasługuje na to, żeby zostało powiedziane – z szacunkiem dla siebie i dla drugiej osoby, z jasną intencją i bez oczekiwania, że druga strona odgadnie to sama. W firmie oznacza to, że wiesz, czego chcesz, mówisz o tym wprost i dajesz swoim ludziom zgodę na to samo.

A pod tym mostem, jak się okazuje, prawie nikogo nie ma.